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@「我們」商會(huì)·俱樂部·實(shí)業(yè)公司

國內(nèi)疫情接近尾聲，餐飲企業(yè)的復(fù)蘇戰(zhàn)全面打響。

作為中式快餐第一品牌，老鄉(xiāng)雞正在全面復(fù)蘇。董事長束從軒表示，雖然公司在疫情期間遭受巨大損失，但目前正在持續(xù)恢復(fù)營業(yè)，并開始向復(fù)工企業(yè)提供工作餐。老鄉(xiāng)雞預(yù)計(jì)今年將增加4000-5000個(gè)就業(yè)崗位，全力實(shí)施從區(qū)域走向全國的戰(zhàn)略。

徐記海鮮，全國最大的海鮮酒樓，業(yè)務(wù)也正在快速反彈。

目前，長沙地區(qū)門店全部恢復(fù)營業(yè)。3月第一周，徐記海鮮的業(yè)務(wù)量比上一周增加了4倍，外賣訂單不僅恢復(fù)了，甚至較疫情前水平有明顯上升。

徐記海鮮董事長徐國華表示，徐記海鮮目前主要在湖南、西安和武漢開店，疫情結(jié)束后，將繼續(xù)全國拓展之路，并在適當(dāng)時(shí)機(jī)走向全球化。

這就是中國經(jīng)濟(jì)的反彈力。盡管現(xiàn)在不是能松口氣的時(shí)候，但企業(yè)盤活了，轉(zhuǎn)起來了，就有希望。

特勞特伙伴公司，正是老鄉(xiāng)雞、徐記海鮮兩位實(shí)力派的幕后高手和創(chuàng)業(yè)伙伴，長期為兩家企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略護(hù)航。

餐飲企業(yè)如何打贏復(fù)蘇戰(zhàn)，并通過正確定位獲取長期競爭優(yōu)勢？以下采訪實(shí)錄中，特勞特（中國）管理合伙人李湘群做出了精彩解答。

李湘群認(rèn)為，疫情是一個(gè)分水嶺，疫情之后，頭部餐飲品牌更容易獲得用戶首選，也更有機(jī)會(huì)和能力實(shí)現(xiàn)全國擴(kuò)張。

餐飲企業(yè)不僅要打贏本次疫情復(fù)蘇戰(zhàn)，更要找到最大戰(zhàn)略機(jī)會(huì)、成為某個(gè)領(lǐng)域的“第一”，從而獲取真正的長期競爭優(yōu)勢。

01

問：總的來看，這次疫情對餐飲業(yè)的影響究竟如何？在現(xiàn)金流、人力、開店和擴(kuò)張數(shù)量等方面具體表現(xiàn)為怎樣的？有沒有比較典型的案例？

李湘群：本次疫情對餐飲業(yè)的短期沖擊肯定是非常大的。疫情初期之時(shí)，絕大部分餐飲企業(yè)門店關(guān)閉、堂食銷量降到零，部分企業(yè)會(huì)啟動(dòng)外賣，但很多企業(yè)考慮到員工安全，連外賣業(yè)務(wù)都停止了。同時(shí)，企業(yè)還要承擔(dān)員工工資、房租等固定成本，短期現(xiàn)金流的壓力巨大。

我們以特勞特的兩家創(chuàng)業(yè)伙伴：老鄉(xiāng)雞和徐記海鮮來看。

老鄉(xiāng)雞是中國最大的中式快餐品牌，全國有800多家直營店，16000多名員工，在武漢也有100多家直營店。疫情發(fā)生后，企業(yè)關(guān)閉了武漢所有門店，并堅(jiān)持為十多家武漢醫(yī)院免費(fèi)贈(zèng)送愛心餐，累計(jì)達(dá)到2萬多份。

企業(yè)預(yù)計(jì)每月固定成本高達(dá)1億元（包括員工工資、租金、水電、消毒用品等），同時(shí)還在按時(shí)按價(jià)現(xiàn)金回收農(nóng)戶養(yǎng)殖的雞，而疫情期間收入大幅減少，目前已經(jīng)獲得了多家銀行的授信額度。

又如全國最大的海鮮酒樓徐記海鮮，在湖南、武漢、西安等地?fù)碛?0多家直營店，每家店的面積超過2000平米，共有員工4300多名。

疫情發(fā)生后，企業(yè)第一時(shí)間關(guān)閉所有門店，雖然后來隨著疫情被控制，陸續(xù)開放了長沙門店的外賣業(yè)務(wù)，目前也恢復(fù)了部分堂食。

但總體來看，無論是固定成本支出，還是原材料損失（大多為高價(jià)值的海鮮），都非常大。企業(yè)預(yù)估僅2月份的虧損就達(dá)到3000萬元。

但這兩家企業(yè)作為各自領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，對未來依然長期看好，不僅有信心渡過寒冬，而且將在疫情結(jié)束后繼續(xù)全國拓展之路。目前，兩家企業(yè)在確保員工和顧客安全的前提下，都在積極實(shí)施一系列舉措，全面實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)復(fù)蘇。

例如，老鄉(xiāng)雞針對企業(yè)復(fù)工后安全就餐的需求推出“團(tuán)餐”業(yè)務(wù)，并將這一業(yè)務(wù)作為新的業(yè)務(wù)重心進(jìn)行布局。老鄉(xiāng)雞今年還將繼續(xù)全國發(fā)力，預(yù)計(jì)增加就業(yè)崗位4000-5000個(gè)。

徐記海鮮在長沙的外賣已經(jīng)恢復(fù)到疫情前水平，部分門店外賣還實(shí)現(xiàn)了較大幅度增長。長沙的堂食業(yè)務(wù)也已經(jīng)恢復(fù)，業(yè)務(wù)量快速反彈。

2019年底，特勞特公司就已經(jīng)與老鄉(xiāng)雞和徐記海鮮分別制定了從區(qū)域向全國拓展的戰(zhàn)略。雖然2020年初遭遇了疫情，但現(xiàn)在兩家企業(yè)都在積極備戰(zhàn)，在疫情結(jié)束后繼續(xù)發(fā)力，從區(qū)域走向全國乃至全球。

問：就您來看，餐飲企業(yè)可以從哪些層面展開“自救”？

李湘群：目前，疫情阻擊戰(zhàn)已經(jīng)基本進(jìn)入收官階段，企業(yè)陸續(xù)復(fù)工復(fù)產(chǎn)，社會(huì)消費(fèi)正在逐步上升，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“后疫情”的復(fù)蘇期。當(dāng)前企業(yè)的戰(zhàn)略重心應(yīng)該從“自救”轉(zhuǎn)向“復(fù)蘇”。

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)需求的變化，及時(shí)調(diào)整供給、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)化、追擊新機(jī)會(huì)、重整業(yè)務(wù)重心，積極為復(fù)蘇做好準(zhǔn)備。

例如，在業(yè)務(wù)進(jìn)化層面，餐飲企業(yè)則可以迅速研發(fā)推出適合一人食的店面及外賣品項(xiàng)，這在日本已經(jīng)成為餐飲企業(yè)的常規(guī)選項(xiàng)，可以想象中國的消費(fèi)者將來也會(huì)對此有更高的需求。

又如，在追擊新機(jī)會(huì)層面，餐飲行業(yè)通過疫情期發(fā)現(xiàn)了2B的大機(jī)會(huì)——為企業(yè)提供團(tuán)餐，這需要企業(yè)專門規(guī)劃新的運(yùn)營配稱來追擊并做大這一機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，長期來看，我們認(rèn)為餐飲企業(yè)最大的機(jī)會(huì)還是看清楚自己有機(jī)會(huì)哪個(gè)細(xì)分領(lǐng)域或賽道中奪取第一，并發(fā)力代言和升級這個(gè)賽道。

問：有觀點(diǎn)認(rèn)為，這次疫情對餐飲行業(yè)的打擊是毀滅性的，您怎樣看待這種觀點(diǎn)？從細(xì)分領(lǐng)域看的話，您認(rèn)為不同種類的餐飲（大眾或細(xì)分領(lǐng)域、快餐或正餐等）受到的影響是否一樣？

李湘群：我們認(rèn)為并不是“毀滅性”的，從長期來看，中國餐飲行業(yè)的巨大潛力不會(huì)改變。

我們看到，在餐飲的各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，如正餐、快餐、簡餐等，那些能夠獲得用戶首選的頭部品牌，都在這次疫情中凸顯了競爭力。

疫情期消費(fèi)者最為關(guān)注安全和健康，會(huì)更加信任和首選頭部品牌，這一趨勢將延續(xù)下去，成為一種長期的消費(fèi)趨勢，整個(gè)餐飲行業(yè)將加速向大品牌和大企業(yè)集中。

問：如何理解消費(fèi)者“會(huì)更加信任和首選頭部品牌”？為何判斷整個(gè)餐飲行業(yè)將加速向大品牌和大企業(yè)集中？

李湘群：這就是定位的原理了。特勞特先生在《22條商規(guī)》一書中提出過“二元法則”—— 從總體和長遠(yuǎn)的角度來看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)市場往往演化成兩個(gè)大品牌競爭的局面，如軟飲料行業(yè)的可口可樂和百事可樂、快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞和肯德基、電商領(lǐng)域的阿里巴巴和京東，空調(diào)領(lǐng)域的格力和美的等等。

當(dāng)一個(gè)品牌在用戶頭腦中等于一個(gè)詞的時(shí)候，這個(gè)品牌就是某個(gè)領(lǐng)域的頭部品牌，就能夠獲得用戶的首選。

例如，在餐飲行業(yè)，海底撈等于“火鍋”，徐記海鮮等于“海鮮酒樓”，老鄉(xiāng)雞等于“日常吃飯”，喜家德等于“水餃”, 太二酸菜魚等于“酸菜魚”。

這些餐飲細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌，抗風(fēng)險(xiǎn)能力比小企業(yè)強(qiáng)得多，最有能力在疫情期間保證員工和顧客安全，也最應(yīng)該在未來承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，為消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品、更大的價(jià)值。

我們會(huì)建議這類頭部企業(yè)在疫情結(jié)束后戰(zhàn)略發(fā)力，運(yùn)用資源和運(yùn)營優(yōu)勢兼并收購區(qū)域品牌和小品牌，實(shí)現(xiàn)全國性擴(kuò)張。

這樣做，是對消費(fèi)者負(fù)責(zé)任，也將令整個(gè)餐飲行業(yè)進(jìn)入更加成熟和良性競爭的格局。


問：您前面說，餐飲企業(yè)最大的機(jī)會(huì)在于看清楚自己有機(jī)會(huì)哪個(gè)細(xì)分領(lǐng)域或賽道中奪取第一，并發(fā)力代言和升級這個(gè)賽道。如何理解“代言和升級賽道”？

李湘群： 所謂代言，就是企業(yè)的品牌在用戶心智中與某個(gè)賽道“劃等號”，例如，總部位于湖南長沙的徐記海鮮是全國海鮮酒樓領(lǐng)導(dǎo)品牌。在海鮮酒樓中，它的全國門店數(shù)量最多、全國規(guī)模最大。

徐記海鮮的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是在全國乃至全球進(jìn)行擴(kuò)張，在消費(fèi)者心智中把“徐記”與“海鮮酒樓”劃上等號，這就是“代言”——當(dāng)消費(fèi)者想到吃海鮮時(shí)，就能想到徐記。

在我們看來，能夠代言一個(gè)行業(yè)，是企業(yè)最大的競爭力、最深的護(hù)城河。

同時(shí)，徐記海鮮正在作為領(lǐng)導(dǎo)者不斷升級海鮮酒樓行業(yè)，包括全球甄選和采購當(dāng)季海鮮、向消費(fèi)者直賣活海鮮、烹飪時(shí)去掉復(fù)雜加工、絕不放添加劑、保留食材原汁原味，讓消費(fèi)者吃到最好最放心的海鮮等等。這就是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任——不斷升級和代言行業(yè)。

問：能否再用一個(gè)案例來具體分析，企業(yè)究竟如何運(yùn)用定位理論，在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域取得第一并“代言和升級”賽道？

李湘群：一直以來，我們運(yùn)用定位理論幫助企業(yè)去識(shí)別外部的最大戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，基于該機(jī)會(huì)確立定位、制定戰(zhàn)略，最終主導(dǎo)一個(gè)領(lǐng)域，也就是成為第一，并在這個(gè)領(lǐng)域持續(xù)升級改造，從而為用戶提供更大價(jià)值。

舉例來說，2011年之前，老鄉(xiāng)雞（那時(shí)叫“肥西老母雞”）和大部分企業(yè)一樣，通過發(fā)現(xiàn)和抓取各種生意機(jī)會(huì)來做大。它從養(yǎng)殖起步，后來有了食品加工和餐飲業(yè)務(wù)，又拓展到旅游產(chǎn)業(yè)。

2011年老鄉(xiāng)雞與特勞特合作后，識(shí)別出“中式快餐”是企業(yè)最大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，于是逐步放棄養(yǎng)殖、旅游等業(yè)務(wù)，將所有資源聚焦在快餐業(yè)務(wù)。

在快餐行業(yè)中，我們又識(shí)別出傳統(tǒng)的快餐主要是為了解決外出吃飯不方便的人群就餐，具有應(yīng)急性質(zhì)。而老鄉(xiāng)雞具有和這種應(yīng)急型快餐進(jìn)行差異化的基礎(chǔ)。

最終，老鄉(xiāng)雞確立了“家庭廚房”的戰(zhàn)略定位。圍繞定位，企業(yè)陸續(xù)構(gòu)建起環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，包括：

1. 改名，從“肥西老母雞”更名為“老鄉(xiāng)雞”；

2. 店面極致干凈衛(wèi)生；

3. 在社區(qū)開店，而非人流密集的商場碼頭；

4. 不做套餐，堅(jiān)持單點(diǎn)，菜品以家常菜為主；

5. 月月上新，不斷升級，發(fā)展到現(xiàn)在每月1日上新，確保顧客常吃常新；

6. 為了滿足家庭日常用餐需要，提供早中晚餐及夜宵，24小時(shí)營業(yè)；

7. 集兵安徽，不斷做大，蓄積勢能，直到2016年才進(jìn)入安徽周邊的武漢、南京，2019年才進(jìn)入上海。

在“家庭廚房”這一定位的引領(lǐng)下，到2019年，老鄉(xiāng)雞開出了800多家直營店，2019年?duì)I收超過30億元，成為中式快餐第一品牌。

現(xiàn)在，企業(yè)作為中式快餐領(lǐng)導(dǎo)者，正在代言并升級這個(gè)行業(yè)，從區(qū)域走向全國，為消費(fèi)者提供更大更好的價(jià)值。

問：您認(rèn)為疫情最終會(huì)怎樣重塑行業(yè)格局？宏觀層面來看，您對2020的市場規(guī)模有沒有一定估算？

李湘群：首先，疫情只是暫時(shí)的。中國餐飲行業(yè)整體規(guī)模不會(huì)改變，甚至?xí)仙惋嬈髽I(yè)要把握好自己的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)，思考如何在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域成為顧客首選。

其次，隨著數(shù)字化、在線化成為商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)組織管理和運(yùn)營水平持續(xù)提升，餐飲行業(yè)的整體競爭水平又站上了一個(gè)新的臺(tái)階。

在未來，品牌會(huì)至關(guān)重要，品牌成為了顧客唯一的識(shí)別標(biāo)志。整個(gè)餐飲行業(yè)將快速向頭部品牌集中，這次疫情加速了這個(gè)進(jìn)程。

最后，回顧過去，放眼未來，我們看到中國餐飲經(jīng)歷了三波浪潮：

1. 城市化浪潮

這催生并繁榮了以肯德基麥當(dāng)勞為代表的應(yīng)急快餐、簡便餐飲。

2. 全民休閑浪潮

購物中心快速崛起，餐飲業(yè)實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營進(jìn)化，要求更好體驗(yàn)、更好環(huán)境、不斷嘗新，代表企業(yè)是以“服務(wù)”異軍突起的海底撈。

3. “外出就餐日常化”浪潮

隨著全社會(huì)收入水平提高、生活節(jié)奏加快、家庭結(jié)構(gòu)改變和消費(fèi)觀念的變化，以及企業(yè)組織運(yùn)營的升級和供應(yīng)鏈的完善，人們的外出就餐日益日常化，表現(xiàn)為：消費(fèi)頻次提高、更廣的人群、更多就餐場景。

第三次浪潮，對所有餐飲企業(yè)都是一次時(shí)代性大機(jī)會(huì)。

但是，單純依靠運(yùn)營效益的提升、用戶體驗(yàn)的改善，已經(jīng)很難獲得持續(xù)紅利和長期競爭優(yōu)勢，企業(yè)家必須把運(yùn)營優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略優(yōu)勢——通過明確自己的最大機(jī)會(huì)、找準(zhǔn)自己的位置，正確定位并形成一套匹配定位的獨(dú)特運(yùn)營體系，成為某個(gè)賽道的“第一”， 最終代言并升級行業(yè)，為社會(huì)承擔(dān)更大責(zé)任，為消費(fèi)者提供更大價(jià)值。只有真正獲取了戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)，才能成為時(shí)代的贏家。

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