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韋爾奇留下的遺產究竟是財富還是毒藥

作者：Mr.LiuStu 來源：「我們」? 商會發布時間：2020-07-15

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《致敬杰克·韋爾奇》系列之四——韋爾奇之于GE，是非功過充滿爭議。但對GE而言，韋爾奇留下的遺產究竟是財富還是毒藥？

GE前CEO，一代管理大師杰克·韋爾奇離世，也不禁讓外界再次感慨巨頭GE的隕落。2001年，在全球經濟衰退的大環境下，GE的利潤依然高達141億美元，營業利潤率從2000年的18.9%提高到19.6%，再創紀錄。當時的CEO韋爾奇，攜著滿身榮耀從GE退休。

但很快GE就陷入了嚴重的衰退，昔日的榮耀一去不復返。一路走來，韋爾奇塑造了GE的文化，改變了美國的商業格局，卻也留下無數爭議。在韋爾奇離開GE的這些年里，GE有何變化？他對增長的不懈追求，是否成了給GE后來的困境所埋下的種子？對GE而言，韋爾奇留下的遺產究竟是財富還是毒藥？

當批判成為流行

耶魯大學商學教授杰弗里·索南菲爾德對韋爾奇評價頗高：“他成為了偉大的黃金標準，是工業想象力的象征。”“在擔任CEO的20年里，他在各個方面都脫穎而出。”但并非所有人對他的評價都是正向。塔克商學院教授維賈伊?戈文達拉揚指出：韋爾奇積極地將信息技術外包給印度公司，雖然在短期內節省了資金，卻犧牲了GE的未來。一位前GE高管也抱怨過:“如果杰克有遠見，我們本可以做到谷歌或AWS（亞馬遜的云計算服務部門）所做的事情。”

GE的衰退，在一定程度上反映出GE長期存在的問題，在韋爾奇退休后集中爆發。隨著GE業績不斷下滑，質疑和指責撲面而來。甚至后來，抨擊韋爾奇變成了一種流行，這些批評集中在兩個方面：他的管理實踐并非總是奏效，最終讓多元化的GE瀕臨滅亡。第二項指控是，韋爾奇不可持續地擴張，限制了GE的長期發展，迫使他的繼任者不斷收縮業務。

但兩種指控都沒有足夠的說服力。每個人都有自己的時代使命，韋爾奇在特定的時間做了需要做的事情，并且效果驚人。因為他的改革和管理，GE成為當時世界上最具價值的公司。

誠然，當韋爾奇退休，曾經為獲得高利潤而施行的種種舉措，弊端日益顯露。在將接力棒傳給杰夫·伊梅爾特特后的第7年，金融危機襲來，GE自此一蹶不振。曾經引以為傲的多元化經營成為包袱，韋爾奇治下的盈利金母雞——“通用金融”一度瀕臨死亡。而剝離了金融后的GE，制造業也乏善可陳，最終被踢出道指。但因此指責韋爾奇在20世紀時所做的管理，只是“為失敗找了一個薄弱的借口”。與其說“GE的失敗在于，用20年為韋爾奇擦屁股”，不如說GE的失敗是因為沒有再找到一位韋爾奇式的傳奇CEO。

韋爾奇接任GE時，同樣面臨著巨大的挑戰：公司臃腫而僵化，有些部門超過十年未盈利，但來自日本競爭對手威脅越來越大，GE岌岌可危。他在就職演說中表示：希望GE像港口里的快艇一樣“拼命前進”，不想看到GE重蹈底特律汽車制造商的覆轍。在他的改造下，GE努力跟上了時代的步伐……

但遺憾的是，他的繼任者卻沒能讓GE成為“時代的企業”，繼續韋爾奇的傳奇。

韋爾奇的繼任者加速了GE衰落

GE的人才策略一直被追捧，甚至GE一度成為美國“商界的西點軍校”，為眾多500強企業輸送CEO。“韋爾奇退休繼任戰”中的三強，勝出的伊梅爾特繼任CEO；角逐失利的鮑勃·納代利在韋爾奇宣布繼承人的10分鐘后就拿到聘書，出任家裝零售巨頭家得寶CEO；另一位吉姆·麥克納尼在得知消息的10天后，被3M公司招募為CEO，并在幾年后執掌波音。甚至沒能進入候選人列表的高德威，也成為了汽車零部件巨頭TRW的 CEO，幾年后出任了GE一直試圖吞并的另一制造業巨頭霍尼韋爾的CEO。

但韋爾奇繼任者的表現，卻令眾人大失所望。韋爾奇在任期即將結束時，曾說：“我的成功將取決于我的繼任者，在未來20年帶領公司成長的程度。”所以，韋爾奇和董事會歷時6年半細心甄選，一致認為伊梅爾特是繼任CEO的不二人選，可GE在他的手中走向低谷。甚至韋爾奇認為自己犯下的最嚴重錯誤就是——選擇了伊梅爾特作為他的繼任者。

單從對制造業的管理能力上來講，伊梅爾特表現的并不差。他通過用成長性行業置換GE手上的夕陽行業，不僅在利潤方面補上了去金融化后的窟窿，還為GE留出了成長空間。而且，在伊梅爾特任期內，GE一直保持了在制造業的傳統和優勢。

但伊梅爾特多次失敗的收購，數次在行業形勢上“看走眼”，令GE股價一路下跌。雖然“車輪在2017年脫落，但螺母已經松動了很長時間”。市場對伊梅爾特的失望情緒不斷積累，在他宣布辭職的當天，GE的股票甚至上漲4％。

所以，如果缺乏韋爾奇因勢利導的創新能力，即便是在他身邊呆了幾十年、成績一直是A+的伊梅爾特，也只能黯然退場。從這一點來看，韋爾奇確實是一代大師。不是因為他開創了萬能好用的管理模式，而是他具備因時而變，充分利用環境機遇的能力。

韋爾奇的精神遺產

老板們總會面對這樣的現實:在某個時刻，要承擔后果，為失敗負責。但韋爾奇無需為自己的戰略，在數年后是否仍然奏效負責。花無千日紅，股神巴菲特的投資公司在輝煌了幾十年后，也沒有跑贏大盤。面對企業的生命周期，我們只能遵從，而GE的衰落不過是正常的價值回落。我們要學習的，是韋爾奇的戰略思維，而非戰術手段。

互聯網時代，商業邏輯發生了巨大變革。當數字化成為每個企業都邁不過去的門檻，企業開始突破“規模瓶頸”時。初出茅廬的大學肄業生也能把公司做到萬億美金規模，而且越大越強。而互聯網時代的競爭，已經變成贏家通吃的零和游戲。行業老二，尤其是老三非死不可，老大一統江湖，完美驗證了韋爾奇“數一數二”戰略的正確性。

但韋爾奇的繼任者們無不堅持“數一數二”，卻沒能繼續輝煌，因為時代變了。在韋爾奇的時代，大公司有錢、有資源、有人才，面對小企業，有壓倒性優勢。而得益于互聯網的發展，中小企業、草根創業者，甚至只要有一個顛覆性的點子，都能借助資本，成就一番驚天動地的事業。環境變了，人又怎能守舊？

明智的教師都會提醒學生不要盲目地追隨，不要有偶像崇拜。明智的領導者都知道，不能照搬現成的管理方法。馬云倡導的價值觀文化；張瑞敏推進的海爾內部變革；郭廣昌施行的“271管理模式”，都能看到韋爾奇思想的影子。但他們之所以能成功，是因為他們因時而變、因地制宜地改進戰術。

韋爾奇真正超越時代的秘密武器并非他的管理方法，而是他堅持尋求真理，然后赤誠地行動。而這正是今天的我們，要向韋爾奇學習的東西。