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最近聽一個初建不到一年的商會準備籌800萬搞個大項目,秘書長問我其它商會項目股權是怎么分配的,看有沒有什么可以借鑒的地方,我就問了一下商會和項目情況,然后我叫他一定不要參與進去,出力可以,千萬不要參與決策,出錢更是萬萬不能。他說商會里面都積極響應,每個人對項目都非常認可,我就對他說多數商會搞項目都失敗了,你們商會現在還不具備一以商會做項目的條件,強行推下去的結果,大多數情況下不但大家的錢沒拿回來,有的商會也名存實亡了。他一聽,心里一涼。下面我就說一說商會做項目城要具備那些條件。
1.商會二到三年后搞項目為宜
其實調研了幾十家商會,大部分以商會搞的項目都是失敗的,90%以上的項目最后都失敗了,做一個新項目,人員,資金,資源都是很重要的。很多商會剛成立,大家意氣風發,覺得終于有組織了,合在一起就是想做一些大項目,以為這么多人的資金,能力,資源合在一起,搞什么都能成,但就目前商會的情況來看,會員們剛進商會,對商會的期望會很高,但是大部分剛成立是不具備做項目的條件,一是商會制度還是在完善過程中,內部有很多問題暫時被熱情給掩蓋了,二是商會人員都不互想了解,特別是決策層是否具備項目執行能力,公心是否足夠,都有待時間的考驗。所以沒有個二到三年沉淀,千萬不要匆匆上馬項目,我看到很多的商會,不但項目沒做好,商會的人心也散了,得不償失。
2.商會大佬對項目兜底
每個商會都有5%~20%的大佬,相對來說資金雄厚,人脈廣達,對項目有把控性比較好,他們看準的項目和執行人相對來說成功機率,而且小項目資金對他們來說九牛一毛,大佬們人情通達,很多時候拿好項目完全靠的是大佬們的人脈資源,成功機率比較高,風險把控性好。而且大佬都愛面子,項目即使黃了,為了兄弟們,為了面子,也會來兜這個底,說白了,有些項目完全是大佬們帶著大家賺錢。大佬們的錢也不是大水漂來的,很多商會會長就因為項目兜底搞的里外不是人,所以大佬兜底是情,不兜底是理,項目有風險,大家進入的時候都明白。說不明白人還是只看到利沒看到情。
3.初期項目不宜太大
商會建立初期,大家都處在磨合過程中,由于商會人員參差不齊,對很多事情的看法是不一樣的,酒桌上喝了很多次酒,并不能代表這個人做人做事的風格。而且很多商會沒有對商會企業的經營狀況進行普查。商會人員的實力差距也會影響每一個人的判斷,對于有些人來說投資項目的這些錢只是閑散資金,但對于有些人來說卻是公司的流動資金。所以項目小一點,無論成功失敗不影響商會的團結。有時候需要花點錢去交學費,項目成功了,大家一起分錢,項目失敗了,大家一起賠錢。商會決策層應該合理的把控項目對商會及商會會員的影響。
4.參與股東不宜太多
參與股東數最好不要超過9個人,以5人為宜,為了公平期間,最好占股比例以會費比例為參考,會長,監事長,執行會長一檔,常務副會長一檔,副會長一檔,理事一檔,會員一檔,而且每個檔位按排一個代持人來操作,代持人負責這一層面的實際操作。代持股東人品和實力都是大家能夠認可的為宜,方便操作,原因一旦參與項目的人多,人多嘴雜,對項目指手劃腳的,意見特別多,稍有不滿意就在商會內搞事情。會導致商會不和諧的聲音,沒有完美的人也沒有完美的項目,好的意見建議可以積極聽取,由代持人在項目股東會議上提出,項目管理方參考改進。
5.商會內有熟悉的操盤項目
很多商會因為出于決策層出于公心,不會拿個人的項目分享出來,一是怕商會內部的不同聲音。二是怕項目一旦沒做好,不好交待,然后很大一部分商會就跑出去找各種項目,但是由于商會內部對于項目不夠了解,二是對項目把控性弱,三是大家都不愿意在項目上花時間,造成項目最終無疾而終,所以就目前的調研來看,最好在商會內找項目,項目發起人對項目所在行業足夠了解,項目發起人人品及能力是大家認可的,項目發起人為項目實操人或愿意在項目上花時間和精力,現有項目然在持續盈利。這幾點把握好了,基本對項目的把控性就很高。成功賺錢的可能性更高,一方面降低了商會操作項目的風險,另一方面支持了商會內部企業的發展。
6.商會的項目必須有原則有規則。
無論是商會項目,還是公司單位,一定要建立起必要的規則,而且要嚴格執行,中國式公司有個很大弊端,就是只講人情,忽視規則,很多時候由于商會內部決策層之間的個人關系好,好項目就給自己人多分一點,項目一旦有問題優先自己人先撤出,合理的項目管理制度或董事會制度,是項目發展的基石。一旦破壞了,再好的項目最后都會成為一小部分人獲利的工具。對于實操規則的商會決策層也必須是有原則的,個人利益與商會利益綁定,建立起合理的分配制度,合理的進入和退出制度,合理的監督機制并按章執行,是商會項目能夠做大做好的前提。
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